シリーズ DNAを伝える CASE.01 ビズリーチ
7年で従業員が650人に。DNA共有が急成長を支える。
-
サステナビリティ本部 本部長 古塚 浩一
そこで、本シリーズ「DNAを伝える」では、企業のDNAを社員全員で共有し、次世代に伝えることで成長を続けている企業のキーパーソンに、DNA共有のための取り組みを聞く。彼らの言葉から、きっとヒントが得られるはずだ。
第1回目は株式会社ビズリーチの創業メンバーで、執行役員の佐藤和男氏に話をうかがった。同社は、ハイクラスに特化した会員制転職サービスの草分け的存在である。
聞き手：古塚 浩一（日経BPコンサルティング 企業DNAチーム）
株式会社ビズリーチ執行役員
エバンジェリスト兼人事担当
ビズリーチHR研究所 所長 佐藤 和男氏
早稲田大学卒業後、マイクロソフト、リクルート、ジョブウェブ等を経て、08年、現代表取締役社長の南壮一郎氏らと共に、ビズリーチを設立。会員制転職サイト「ビズリーチ」の立ち上げから運用まで担う。12年よりシンガポールに赴任し、転職サイト「RegionUP」を立ち上げる。14年春に帰国。以降、エバンジェリスト（伝道者）として、ビズリーチのDNAを社内外に伝える活動を行う一方、人財開発、組織開発、人事制度の設計・運用、「採用学」の調査研究等を精力的に行っている。
2人で始めた日本初の有料会員制転職サイト
創業7年で従業員が650人を超えたビズリーチですが、佐藤さんはどのような経緯で創業に参画されたのですか。
佐藤 2008年にビズリーチを立ち上げる前は、新卒系の就職メディアを運営する企業にいました。私の業務は若手社会人のコミュニティーづくりと運営でした。その一環として、朝食会を企画。2年間で100回以上開催し、約3000人が参加してくれました。朝食会の開始が2006年だったので、朝活ブームの先駆けだったと思います。
その朝食会には、ビズリーチの現社長の南壮一郎も参加していました。彼は既にビズリーチの構想を抱いており、起業するために仲間を探していました。人づてに朝食会の話を聞き、僕に興味を持ったそうです。会が終わると、一緒に人材サービス会社を起業しないか、と声をかけられました。
南の構想は、日本初の有料課金制の転職サイトでした。求職者も企業もハイクラスに限定し、双方が主体的に連絡を取りあえる仕組みを考えていました。
僕は人材業界にいたので、彼の人材サービスに対する知見の深さや、構想の先見性がすぐに分かりました。面白そうだし、将来性も十分だったので、一緒にやろうと決めたわけです。
最初は2人？
佐藤 そうです。08年4月に会社を立ち上げました。最初の20カ月間、フルタイムの社員は南と僕の2人だけでした。
CCCの増田さんに教わった「1・3の法則」
佐藤 2012年の中ごろ、従業員が30人を超えた時期です。
組織には「1・3の法則」があると言われています。10人、30人、100人と、1と3がつく社員数のときに、組織改革の必要があるという意味です。30人のときの改革は特に重要で、「30人の壁」と呼ばれるほどです。この法則を南に教えてくれたのが、カルチュア・コンビニエンス・クラブの創業者である増田宗昭さんです。ビズリーチも従業員が30人になり、組織のあり方を考え始めたのです。
ご自身、30人の壁を感じていましたか？
ビズリーチの企業文化にカルチャーショックを受ける聞き手の古塚。
佐藤 そうですね。チームから組織に変化したと感じていました。それまでは、お互いの考えや業務を何となくつかめていたのですが、だんだん把握しきれなくなりました。オフィスのフロアも増えましたし。
そこで、創業メンバーでクレドを作りました。自分たちらしい言葉を使いたかったので、好きな言葉を付箋紙にワーッと書き出して決めていったら、10項目のクレドが出来ました。「ちっちぇーなぁ」とか「できる理由から言おう」とか（笑）。
すごい！ 飾らない分、ストレートに腹落ちする言葉ですね（笑）。
佐藤 当時のクレドは完全に社内用でした。創業メンバーの口癖がそのまま使われていたくらいですから。
クレドは浸透させてこそ意味がある
現在のクレドになったのはいつですか？
佐藤 14年の中ごろ、従業員数が300人に迫ったころです。
僕は12年からシンガポールに赴任していました。14年の春に帰国すると、すぐに人事制度の改定に着手しました。それに伴ってクレドも見直したわけです。
創業メンバーで議論を重ねた結果、一つのミッション、三つのバリュー、六つのクレドに落ち着きました。ビジョンは、当社の場合は各部署で決めます。
以前のクレドとどう変わったのですか。
佐藤 社外の人が見ることも意識して、元のクレドを再編成したので、がらりと変わったわけではありません。新しく採用されたものは、「マッハGO!GO!」「巻き込み、巻き込まれよう」です。
これもまた、ユニークな言葉が並んでいますね。
佐藤 社外の目も大切ですが、まずは社内で流行らせる、バズらせることにこだわりました。社内でバズらないと、いくら掲げても意味がない。だから、日頃ナチュラルに使っている言葉を採用したわけです。
浸透させるために、いろいろ工夫していますよ。来客用の飲料ペットボトルのラベルにクレドを印刷したり、毎週月曜朝の定例会で、月ごとに定めた重点クレドについて、月間表彰者にスピーチしてもらったりしています。
結果、面白いことが起こったんです。例えば、「巻き込み、巻き込まれよう」なら「MKR」というように、社員が自然に略するようになりました。「MKRしよう」といえば、当社ではちゃんと通じます。
カルチャーの醸成が、組織を盤石にする
14年に人員制度を改定されたのは、やはり1・3の法則を意識してのことですか。
佐藤 そうです。従業員が300人を超えるまでに、ちゃんと組織風土を作っておかないと、1000人規模の組織になったときに崩れるとアドバイスを受けていました。
僕らの会社は、今は社員の8割が中途入社ですが、当時は9割5分がそう。業種も多様で数十の職種があり、バックグラウンドも、担当する仕事もバラバラな人が集まっています。さながら、人種のるつぼであるマンハッタン島のような状態です。だからこそ、全員が共有するためのカルチャーを作る必要があると強く感じていました。
そこでまず人財・組織開発部を立ち上げ、カルチャー作りに着手しました。クレドの件もその一環です。社員研修のあり方も変えました。
研修ですか。
佐藤 元々当社の離職率は低かったのですが、当時は早期離職者が増えていました。なぜ辞めるのか、社員の意見によく耳を傾けたところ、入社後に居場所が定まらない“浮遊層”がいるという話になった。
これは大きな問題です。誰でもウェルカムという雰囲気があり、「自分もこの会社の仲間だ」と思うことができれば、安心して仕事ができ、成果を生むようになるはずです。当時はそうした配慮が不十分だったから、浮遊層が生じてしまったのです。
そこで、新人には入社後3日間はみっちりと研修を受けてもらい、当社への理解を深めてもらうようにしました。
「今」を語るだけでは伝わらない
少人数のベンチャー企業などでは特に、「現場で働きながら覚えて」と考えがちですが、それではうまくいかない？
佐藤 はい。どんな優秀な人でも最初は不安があります。採用に100万円近くの予算を割き、本人も意欲を持って入社したのに、環境に馴染めずに辞めてしまったらもったいないでしょう。入社したての人に「あなたは大切な仲間ですよ」と伝えることは、絶対に必要なんです。
なるほど。では、研修ではどのようなことをするのですか。
佐藤 毎月10人以上入社するので、入社日をそろえ、3日間で約30コマの講義を行います。クレド研修や人事研修のほか、各事業部の部長が講師となり、それぞれの部について教える講座もあります。社史も学んでもらいます。
社史ですか。
佐藤 そうです。どうやってこの会社が出来たのか、全社員に知ってもらうことが大切だと考えています。
多くの企業は、今どんなことをやっているのか、どんな状況なのか、「今」しか語りません。それでは理念が伝わらないと思います。この会社がどんな理念の下に生まれ、どんな経緯をたどり、どんなビジョンの下でどこへ向かうのか。過去、現在、未来をひとまとめに語ることで、この会社の「らしさ」が何なのか、共有できるのです。
運動会の様子
DNAやカルチャーが継承されるのですね。
佐藤 そうです。だからちゃんと理解してもらえるように、面白く伝えます。イベントの写真をスライドショーにして、「この年はキャンプでこんなことをしました」など、ストーリー仕立てで話すんです。社史は大人気ですよ。
こうした研修などの結果、早期離職者はいなくなりました。
常にフィードバック。全員で成長する仕組みに
研修プログラムは14年当初から同じ内容ですか。
佐藤 いえ、今も改善を図っています。
研修後、参加者に内容を評価してもらいます。内容はどうか、満足度はどうか。それを点数化してフィードバックし、改善させます。PDCAサイクルを回すわけです。
新入社員が講師役の上司を評価するのですか？
佐藤 そうです。「君たちのフィードバックで、来月入ってくる仲間はよりよい研修を受けられる」と話します。そうすると真剣に取り組んでくれて、なかなかシビアな点数がつきますよ（笑）。
実行し、フィードバックして、よりよいものをつくる。何においても、僕たちはこうするようにしています。これも当社のDNAといえると思います。
創業当時2人だった社員が7年で650人超に急増してなお、DNAが確かに受け継がれている理由がよく分かりました。
リテンションを支える半期に1度の大イベント
ビズリーチは多様な社員が集まっているため、佐藤さんたち人財・組織開発部が、全社員が共有できるカルチャーの醸成に注力しているとうかがいました。その一環として、クレドを改訂し、浸透をさせているとも。
他に、どのようなことをされているのですか。
例年、懇親会は大規模な会場で行う。社員全員が揃って楽しむ様子は壮観だ。
佐藤 いろいろ取り組んでリテンション（関係維持）を図っていますよ。
代表的なものは、キックオフという大規模な総会です。社員全員が入れる大きなホテルのホールを借りて、年に2回開催します。そこでその前の期を振り返り、次期の成長戦略を発表。アワードも行います。そのあとは懇親会です。
アワードとは？
佐藤 半期における優秀賞、最高技術賞、ビズリーチ・スピリッツ賞などの表彰です。受賞者は登壇し、全社員の前でスピーチします。
実は当社では、毎月部門ごとにＭＶＰを決めて表彰をしています。選出された人は、翌月の定例会で全社員の前でクレドスピーチを行います。
スピーチする権利が与えられるのは、全社員の１、２％に過ぎません。登壇してスピーチを行うことは、大変な栄誉なのです。だからアワードには、全社員が正装して列席します。
いずれのスピーチでも、登壇者のみならず、会場に集まった社員が感動し、涙する姿が見られますよ。
成果を出すのは“かっこいい”。そう思える文化
これだけたくさんの社員がいれば、正直、白けて眺めている人もいるのではありませんか。
佐藤 いませんね。それこそが、文化なのだと思います。
表彰を始めた当初から、努力し成果を出した人のみに贈る、栄誉ある賞なのだと説明しています。僕ら人財・組織開発部がお手伝いをし、どんな努力が成果に結びついたのか、クレドとどう関連しているのか、きちんとスピーチに盛り込んでもらう。そうすると、例外なく優れたスピーチになります。登壇する人は誇らしい気持ちでいっぱいになるし、聞いている人は感動する。自分もスピーチをする立場になりたいと憧れるようになる。この取り組みを継続してきたので、そういう見方が根付いているのです。
カルチャーになっているのですね。
佐藤 そうです。嫌々登壇したり冷ややかに眺めたりするような式なら、意味がありません。登壇者をより格好良く見せるように、スピーチの演出にも工夫しています。
MVPを選ぶ企業は多くありますが、憧れの対象に昇華させることでリテンションにもつなげているのですね。
では、懇親会や合宿は、どのように？
佐藤 前回は部長職以上全員が法被を着て神輿をかついで盛り上げました。冬はバスを10台借りて、社員500人全員で熱海に旅行しました。
その意図は？
佐藤 まず、お互いの人柄を知って緩やかなつながりをつくることです。それに、イノベーションはタバコ部屋から生まれると、よく言われますよね。インフォーマルなコミュニケーションの場を持つことは、そういう点でも大事だと考えています。
社長の声が聞こえない会社はダメになる
クレドの中に“巻き込み、巻き込まれよう”があるとうかがいましたが、どの社員も部外者でいられないような仕組みになっているのですね。
佐藤 人数が増えたときこそ、互いの顔を知る仕掛けは大事です。
これは経営陣と社員という関係においてもそうです。近年、エンゲージメント、つまり経営者と従業員との心理的結びつきが重要視されているでしょう。社長の声を社員が聞く機会の少ない会社は、ダメになると考えています。
当社は、イベント時以外でも、月１回は40、50分の時間をとって、南が社員の質問に答えています。「モーニングスイミー」といって、事前に集めた質問に、スイミー（社内での南社長のニックネーム）こと南が何でも答えるのです。苦言もきちんと受け止めることで、経営者と従業員の距離を縮め、経営者の考えを伝え続けるんです。
加えて、会社とのエンゲージメントという点では、上長と直接話す時間も大切にしています。
直属の上司と部下ですか。
佐藤 はい。直属の上司との関係がうまく行かず辞めるというパターンはよくあります。上司との関係は大事です。
そこで、4年程前から、「1on1」という取り組みを推奨しています。毎週1回、上司と部下が業務とキャリアについて話す時間をとるのです。そして四半期に1回、「１on１」がちゃんと機能しているか、部下にアンケートを取り、フィードバックします。ここでもPDCサイクルを回すわけです。
自分たちらしさは武器になる
他にも、ニックネームで呼び合ったり、部活動があったりと、ユニークですね。「クリエイターズタイム」という、独自の制度もあるとか。
佐藤 エンジニアなどのプロダクト系の社員が、1日最大4時間の連続した作業時間を確保できる制度です。
当社の社員は、プロダクト系とビジネス系に大別されます。前者はよりよい製品をつくることに、後者は売ることにプライドを持っています。どこの会社でもそうだと思いますが、両者は仲が悪くなりやすいんですよ。そして、ビジネス系の社員の声のほうが通りやすい。
それはよく聞きます。
エンジニアが作業に集中できるクワイエットルーム。
佐藤 ただ、当社にはエンジニア出身の創業メンバーがいて、エンジニア系の社員をとてもよく理解しています。クリエイターズタイムは、彼の提案から生まれました。エンジニアは一度集中力が途切れると、再び集中するまで時間がかかるから、邪魔しない環境を用意すべきだと考えたのです。
なるほど。オフィス空間もユニークですね。砂が敷かれ波音が聞こえる海まであります。これは？
佐藤 プロダクト系の社員はずっと社内にいるので、快適で生産性をあげられるオフィスにすべきだという意見に応えました。
狙いは他にもあります。「変革を起こす会社」だと表明しているビズリーチのオフィスがありきたりなものでは、イノベーションを起こせそうな気がしないでしょう。そこで、沖縄からサンゴの砂を２トン運び込んで、このような思い切った造りにしました。この環境なら、社員は常に自社のDNAやカルチャーを実感しながら活躍できます。彼らが成果を出せば、社外の人にも僕らの文化を知ってもらうきっかけとなり、信頼してもらえるようになるのです。
エントランスにはサンゴの砂を敷き詰めた海がある。波の音も聞こえるこだわりようだ。
今いる人材を生かす時代に
多くの企業様から、「いい人材を採用しても、定着しない」という悩みをうかがいます。今回のお話は、非常に実践的で参考になります。
佐藤 これまでは、多くの企業が、面接担当者のカンに頼って採用していたのではないでしょうか。上司と部下との相性が悪くて辞めてしまうと、また次の人をカンで採用する。
高齢化が進むこの国では、人材が貴重な資源になっていきます。社員が辞めてしまっても、新たに採用することは難しくなるでしょう。だから、カンではなく、合理的な判断で人材を採用することと、今いる人材をどう生かすかが、非常に重要になるわけです。
当社は、大量の人事データを基に、効率的に作業を実施し、戦略人事を実現させる「ハーモス」というクラウドサービスを開発しました。社内でも導入しています。
まずは企業のDNAを共有し、同時にこのようなシステムも使いつつ、社員一人ひとりが活躍できるよう支援することが、人事担当者や経営者がすべきことだと思います。
多角的に取り組む必要があるのですね。
佐藤 ええ。施策を散発的に行うのではなく、同時並行で取り組むことが基本です。自分がこの会社にいたい、いる理由がたくさんあると社員が思うことで、離職率は下がります。
その中核となるのが、DNAやカルチャーの共有です。それがないまま、懇親会を開催しても組織は成長しないでしょう。
取材を終えて
先日、取材中に、ある大手企業の新卒採用担当者が、「今年も数十人の優秀な人材を採用できました」と、満面の笑顔でおっしゃっていました。続けて、「一方で、若手社員が毎年、何人も辞めています。今後は採用だけでなく、人材の引き止め（リテンションマネジメント）にも力を入れていかなければいけない」と語ったのが、強く印象に残りました。
急成長を遂げるベンチャー企業の中でも、サービスの独自性と成長スピードの速さで群を抜くビズリーチ。今回、佐藤氏にお話を伺い、その強さの秘密の一つは、社員一人ひとりにDNAを浸透させる取り組みを、入社時はもちろん入社後も絶えず行っていることにあるのだと感じました。
独自のDNAを築いた企業には、その独自性に魅かれ、想いのある人材が集まり、定着します。「どうしても、ビズリーチで働きたい」。そう思い応募してくる人が、今も後を絶たない理由が分かった気がしました。（古塚）
