自社の存在意義を問い直しリブランディングを図る

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リブランディングにあわせて、2019年から連続してブランド・ジャパン（以下BJ）を活用していただいています。リブランディングのためにBJをどのように使われていますか。

プロジェクトが始まる際、他のブランド調査なども比較されましたか。

佐々木　BJは国内をターゲットにしていますので、グローバルとの比較はできません。そこで、自社でも国内外を対象とした独自の調査を行いましたが、やはり比較対象ブランドの数には限界があります。その点、BJは客観性が高く、比較対象の数が多いのが魅力でした。

BJは結果の紐解きにコツがいる面もありますが、調査・分析手法や考え方が公開されており、透明性が高いことも選んだ理由です。我々ユーザとしては結果に対して、なぜそうなったのか納得できるまで知りたい。知らないと次のアクションにつなげられないからです。

リブランディングは簡単ではないと思いますが、どのように進められたのですか。

佐々木　これまで東芝は、総合電機メーカーとして145年以上の歴史を持ち、高い技術力で社会に貢献してきたという誇りや自負を、多くの社員が持っていたと思います。そのような共通のメンタリティの中、経営理念はいわば暗黙知のようなものになっており、正直なところ、積極的に全社に浸透させるといったことはやってきませんでした。ある意味、それでうまく回ってきたのかもしれないし、何かをはき違えていたのかもしれません。

リブランディングを進める中で、核となったのが理念体系の再構築と共有です。今回、理念の定着を図れなかったらもう終わりだという危機感があり、経営幹部からスタートしてワークショップを何度も開きました。その中で、ある役員が「長い会社生活の中で、こうして理念をじっくり話し合ったのは初めてだ」とつぶやいたのがとても印象に残っています。

理念の見直しはどのようにされましたか。

佐々木　自分たちは「何のために存在し、何を目指していくのか」といった、根本的な存在意義（パーパス）を問い直すプロセスを大事にしました。今回新たにつくった「私たちの存在意義」の「新しい未来を始動させる。」という言葉には、「現在の延長線ではなく、東芝が関わることで、世界をよりよい場所にしていく」という強い想いをこめています。また、1990年からスローガンとして使ってきた「人と、地球の、明日のために。」を東芝グループの変わらない信念として、経営理念に掲げました。この言葉には、多くの人が愛着をもっており、30年以上前からサステナブルな視点に基づいていることにあらためて驚きました。

さらに、大切にする価値観として、「誠実であり続ける」「変革への情熱を抱く」「未来を思い描く」「ともに生み出す」の４つを定め、「東芝グループ理念体系」として明文化しました。私たちのありたい姿は明確になりましたが、まだまだステークホルダーのイメージとはギャップがあります。それをBJで確認したかったのです。

先日、お話を伺ったソニーも「クリエイティビティとテクノロジーの力で、世界を感動で満たす。」というパーパスを設定して浸透を図っています。ミッションよりパーパスの方が社会への貢献という要素が加わり、社員が一枚岩になりやすいと考えています。新たに導入された理念とステークホルダーとのイメージギャップは何でしょうか。

佐々木　当社はもともと「安心」「親和力」「信頼性」「技術力」という要素は強いのですが、「先見性」「活力」「変革」といった要素が弱い。簡単にはギャップは埋まらないと思いますが、今後、どのように埋めていくかが私たちの課題です。

BJのビジネス・パーソン編を年齢別に分析すると40代後半から60代にかけては認知度が高いですが、20～30代の中には、東芝のことをよく知らないという人たちもいます。こうした人たちに対して、社会の課題を解決するポテンシャルを持った会社であることを分かってもらいたいと願っています。

親和力と活力の両方で高く評価されているのはトヨタやサントリーなど限られたブランドで、なかなか両立しにくい要素ですからね。ところで、理念の社内への浸透はどのように図っていますか。

佐々木　理念の共有をどのように行っていくかを議論する中で、腹落ちする時間が必要だという意見が多く、先ほどお話ししたワークショップを始めました。経営幹部を対象としたワークショップでは、まず新しくできた理念に対して、想いを吐き出してもらいました。賛否いろいろ出てきますが、敢えて反論せず、「それでは仕事で大切にしている価値観は何ですか」と聞くと、様々な意見が出るものの、「私たちの価値観」のどれかに当てはまるのです。従業員の声を集約して作ったのだから当たり前なのですが、こうして、ていねいに時間をかけることで、理念に対する共感が高まっていくと考えています。

ワークショップを主催していると、毎日の業務に追われている参加者が、未来志向の「遠い目」をするようになるなと感じます。自分が経験してきたことを振り返って、悔しかったこと、仲間と達成したこと、その時に何が支えになったかなどを考えるうちに、同じような経験をこれからの若手にもさせてあげたいと言うのです。俯瞰的な時間軸の中でそんな想いが出てくるのでしょう。こういう人たちがいる会社でよかったと思いました。

やはりインターナルコミュニケーションは大切ですし、いったん立ち止まって何が大切なのかを考える時間は必要ですね。

佐々木　7月1日が当社の創立記念日なのですが、2019年からその日を「東芝グループ理念の日」として、グループ全体で理念に向き合い、大切に引き継いでいくための活動を行っています。2020年は残念ながら新型コロナの影響でリアルでの活動は制限されてしまいましたが、新たな日常「New Normal」の時代においても、世界各地で変わらず社会を支え続ける東芝グループの従業員にフィーチャーしたビデオを作って配信しました。

また、東芝ブランドを現場で育む仲間たちの想いや大切にしている価値観をストーリーで紹介するシリーズとして、これまでグローバルで40人以上の役員や従業員を対象にインタビューを行ってきました。昨年は理念の日の企画として、社長への突撃インタビュー、というスタイルで動画を含めたストーリーを紹介し、大変好評でした。

海外の社員への浸透はどのように図っているのですか。

和田　海外でもワークショップを開催するなど、国内と同じエネルギーをかけて展開しました。海外では理念に対する反応は早いしビビッドです。「このパーパスはいいね」と、いろいろな機会に言ってくれたり、社内発信時には必ず価値観に言及するなど、グローバルスタンダードなのだと思いました。

理念は全部英語バージョンがあるのですが、英語は英語として、海外の従業員と共に考えたものであり、日本語の理念の直訳ではありません。そのため、むしろ英語の方が分かりやすい、しっくりくるという人もいます。例えば「変革への情熱を抱く」は「Look for a better way」で、英語ならではの深い意味があります。

佐々木　私たちのありたい姿である、経営理念や存在意義、価値観は、一方的に主張するものではなく、その姿に近づいているのかを客観的に判断して、従業員を含めてステークホルダーに共感してもらわないといけません。その検証にBJが役立つと思っています。内に閉じこもっていると目が曇ります。やはり外部の目が大切で、BJはその水先案内人になっています。