「キーワードは『恒常的な変化』」

企業本来の力が先鋭的に問われる時代が訪れる

変化対応の重要性を見てきましたが、今後、日本企業を取り巻く企業環境はどのように変化していくのでしょうか。また変化を捉えるために必須の視点とはどのようなものでしょうか。

先を見通せない状況ですが、これから何が起きるのでしょうか。

第1回でもお話しましたが、今回のコロナ禍は、日本社会の大きな変化を阻んできた「経路依存性」を崩す働きをしている側面があります。経路依存性が崩れた後には、生き残りをかけた大規模な競争が起こることは間違いありません。コロナ禍によって収益が悪化し、競争も激しくなる中で、多くの企業が経営環境を少しでも改善するために株式、債券、不動産などのアセットを手放すでしょう。

国内外のさまざまなファンドが、アセットを買い求める大変革が起こります。実際に、欧州を本拠とする「CVCキャピタル・パートナーズ」というプライベート・エクイティ・ファンド（投資ファンド）が、4月に今後数年間で日本市場に1500億円投資すると発表しています。国内投資ファンドの「アドバンテッジパートナーズ」も、中堅の日本企業に投資する850億円規模のファンドを設立しています。今後は中国のファンドも、同様の動きを見せるでしょう。変化に対応できずに経営環境が悪化した企業の多くは、買収されたり、アセットを売却したりしなければ生き残れない状況になる。倒産する企業も増え、リストラが進む可能性は高いとみています。

こうした大転換が進むこと自体は以前から指摘されていましたが、コロナ後には、より加速・先鋭化した形で起こると予想しています。ここで中長期的なビジョンを持って柔軟に変化に対応できる企業は生き残れるでしょう。一方、変化できない会社は倒産や買収される時代となります。コロナ以前からも「VUCAの時代」といわれていましたが、いよいよそれが本格化し、企業が持つ本来の実力が試されます。この難局を乗り切り、変化に対応する姿勢を獲得することが、企業の明日を切り拓く、つまり事業継続性を獲得することにつながります。

事業継続計画（BCP）には、中長期的視点が必須

新型コロナは世界的な「パンデミック」です。この事態にうまく対応できた日本企業はあったのでしょうか。

航空業界もコロナ禍で大きな打撃を受けましたが、ANAやスカイマークは対応が早かったと感じます。航空業界は、飛行機が飛ばなければ売り上げは下がり、人件費と機材費などの固定費がかさむアセットの重い業界です。その中でもANAの片野坂真哉社長は、一時帰休の実施や雇用調整助成金の申請、役員報酬・管理職賃金のカット、機材導入の後ろ倒しなどのコスト削減推進、金融機関からの継続的な資金調達などをスピーディーに実現しました。あのスピード感には、コロナ以前からの問題意識があったのではないかと感じます。また、スカイマークも対応が迅速でした。コロナ蔓延の兆候が表れた際には既に会社の財務分析を終え、社員に経営状況を明らかにし、当面経営の見通しとコロナの状況に応じた経営シナリオのパターンを説明しています。

恒常的に変化対応できる会社は、変化に強い“しなやかな“BCPを策定・運用している

今回の経験を踏まえ、今後を意識したBCP見直しのポイントを教えてください。

（資料：入山章栄氏）

変化への対応に求められるのは、組織力であり、リーダーシップであり、人材のマインドセットです。恒常的な変化を実現している企業であれば、今回のような突発的な危機にも柔軟に対応できるようになります。

BCPは企業経営にとって重要な施策ですが、単にBCPのみを切り出して新たに策定・見直すことよりも、企業として恒常的な変化を実現しようとする姿勢の確立こそが重要です。その意味では、働き手の側も、時代に即応してCX（カスタマーエクスペリエンス）の向上を是とする経営者を選ぶべきでしょう。さらに、万が一こうした経営者が暴走した時のために、企業ガバナンスをきちんと担保することも必要です。それらを見誤らなければ、想定外の大きな危機が訪れても、事業継続に向けた確かな道はおのずと見えてくるはずです。