「変化への対応力」

大きな変化としては、コロナ以前から言われてきた「不確実性の時代」が、鮮明に意識されるようになった点にあります。パンデミックに限らず、AIやIoTの浸透などのような社会の進化・変化が激しい環境下で重要なのは、即応するためのイノベーションです。「変化できない会社は淘汰される」というコロナ以前からの課題意識はあれど、どこか他人事という経営者も多くいました。コロナ危機に際しては、その意識差が如実に表れました。イノベーションを常に起こそうとする企業姿勢を持つ企業は、組織自体も柔軟（アジャイル）で、対応にもスピード感がありました。コロナ危機の早い段階で在宅勤務体制に変えたGMOやサイボウズ、Twitter、Googleなどはその例でしょう。

新型コロナ禍を背景に焦燥感を募らせる経営者が多くいる一方で、「コロナは一過性。ワクチンが開発されたら何とかなる」と考える経営者もいて一様ではありません。ただ、コロナ前の社会と決定的に違っている点があります。それは、経営学でいう「経路依存性」が崩れたことです。経路依存性とは、多種多様な要素が合理的かつ複雑に絡みあい、特定の一要素を変えても大きな変化には至りにくいことを指す用語です。

例えば、コロナ以前から「ダイバーシティ経営」に注目が集まっていましたが、多くの企業では浸透しませんでした。理由は簡単です。ダイバーシティを進めることは、多様な人材を企業経営に取り込むことですので、新卒一括採用型の雇用システムである「メンバーシップ型雇用」を改めなければいけなくなるからです。そうすると、職務内容を明確にして成果で評価する「ジョブディスクリプション型」の雇用が必要となり、多様な働き方の許容と評価制度の再構築も求められます。

しかし、日本企業の多くは、一律の人事評価制度を敷いています。ダイバーシティという要素を取り入れたくても、その効果を発揮するためには企業の在り方も大きく変えなければならず、実現が難しいわけです。働き方改革や終身雇用についての再考がなかなか進まなかった背景にも、この経路依存性があると考えています。

ですが、コロナ禍によりその経路依存性が一気に揺らぎました。例えば、リモートワークを多くの企業が推進したことで通勤がなくなり、働き方改革が進みました。少なくとも「出社しない働き方は可能」「それまでは無理だと思っていたことは実現できる」と、多くの人が気づいたわけです。コロナ渦そのものは確かに危機ですが、一方で「変化へのチャンス」でもあります。